10 consejos para que las Empresas salgan de la crisis.

Incluso los buenos gerentes pueden perderse los primeros signos de angustia. El primer paso es reconocer que hay un problema.

"He visto a mi parte de ranas hervidas,"  comparando empresas en crisis con la rana metafórica que no se da cuenta que el agua se está calentando hasta que es demasiado tarde. Hemos sido testigos de primera mano cómo los gerentes de las empresas se viran de espaldas en una crisis sin reconocer que su situación está empeorando. "No son malos administradores, pero están trabajando a menudo bajo un conjunto de paradigmas que ya no se aplican y dejan que el poder de la inercia los lleven adelante." Y si ellos no se dan cuenta que están frente a una crisis, tampoco se dan cuenta  que necesitan llevar a cabo un cambio de tendencia.

1. Tire a la basura sus percepciones de una empresa en apuros

Es casi imposible llegar a una definición de trabajo de una empresa en dificultades y peligroso pensar que usted tiene uno para su propia empresa. Dependiendo de la situación, hay probablemente 25 diferentes señales de peligro potencial (exhibición). El problema es rara vez arreglado de sólo una o dos de estas cosas, sin embargo. Más bien, es el resultado de un mayor número de ellos que interactúan entre sí y con otros factores externos.

2. Oblíguese a criticar su propio Plan de Acción.

Lo más importante que puede hacer para evitar la angustia, es que se revise periódicamente sus planes de negocio. Al crear ellos, ya sea en el inicio del año o el comienzo de un ciclo de tres años, la construcción en algunos puntos gatillo. Un recordatorio explícito simple puede ser suficiente: "Si no tenemos este tipo de actuación de esta fecha o que no hemos conseguido los siguientes 12 cosas hechas antes de esta fecha, vamos a dar un paso atrás y decidir si vamos hacia abajo o en el camino correcto, teniendo en cuenta lo que ha pasado desde nuestra última revisión ".

Tales puntos gatillo deben orientarse tanto al desempeño operacional y de mercado, así como a los indicadores financieros básicos y el flujo de caja. Mira dónde estás como una empresa utilizando los parámetros financieros y activos financieros básicos, y luego ver dónde se encuentra con respecto a su industria y los competidores. Si usted no está en movimiento con el resto de la industria (o no superando, si la industria está luchando), entonces su plan puede ser obsoleto. Y no te olvides de mirar hacia atrás en su rendimiento en los ciclos pasados para identificar cualquier tendencia. Si mantiene los objetivos de rendimiento que faltan, pregunte por qué.

3. Espere más de su tarjeta

La belleza de una tabla es que tiene una distancia suficiente de la empresa para ver el bosque por los árboles. Los administradores a menudo tratan a su tablero como un mal necesario para aplacar para que puedan seguir con sus negocios, sino que socava el papel de la junta como un sistema de alerta cuando una empresa se dirige a la angustia.

Es también responsabilidad de la junta para mirar el CEO, el CFO y el director de operaciones (COO) a los ojos y decir: "Está bien, nos gusta su plan. Ahora vamos a hablar acerca de lo que se necesitaría para reducir costos, no sólo en un 3 por ciento, pero por 20. Vamos a hablar de todas las cosas que pueden salir mal: los riesgos para el negocio. "A veces los acontecimientos importantes ocurren que nadie podía haber previsto, de Por supuesto. Pero en una situación típica angustia, una empresa ha tenido por lo general sólo de 18 a 24 meses de los malos resultados, y que la junta no ha sido consciente o no ha formulado las preguntas correctas. Los miembros pueden  ser verdaderamente consejeros independientes y tendrá un gran impacto aquí.

El equipo senior en una empresa mantiene una lista de los riesgos para el negocio, los empleados, y el plan. A la revisión de los riesgos con el tablero en forma trimestral para asegurar que se están quedando la parte superior de la mente. Es una excelente manera de tener conversaciones que no tendría normalmente de otra manera en una operación de negocios.

4. Centrarse en efectivo

Un cambio exitoso realmente se reduce a una cosa, que es un enfoque en efectivo y retornos de efectivo. Eso significa llevar un negocio de vuelta a su elemento básico del éxito. ¿Está generando efectivo o grabarlo? Y, aún más específicamente, que las inversiones en el negocio están generando o ardor en efectivo?

Nos gusta pensar en esto de la misma forma en que uno si se está ejecutando una tienda de hardware local. Por eso, nos referimos a hacer preguntas fundamentales, tales como si hay suficiente dinero en efectivo en la caja para pagar la factura de servicios públicos, por ejemplo, o para pagar por la paleta de pintura de casa que llegará la próxima semana, o cuánto más dinero en efectivo que pueda hacer mediante la inversión en un nuevo camión de reparto. Cuando usted trae un negocio nuevo a esos elementos básicos, las acciones que tienen que tomar para volver a la pista a de ser bastante claro. En muchos de los casos que hemos visto, el equipo de dirección y el consejo se centran en las métricas complejas relacionadas con las ganancias antes de intereses e impuestos (EBIT) y el retorno de la inversión que excluye las principales aplicaciones de fondos. Por ejemplo, las variaciones en el EBIT comúnmente excluyen la depreciación y amortización, sino también excluir cosas como rentas o combustible. Estas son todas las métricas finas, pero esperan sorpresas desagradables cuando nadie está enfocado en efectivo.

Hacer un seguimiento de efectivo no es sólo acerca de ver su saldo bancario. Para evitar sorpresas, las empresas también necesitan un buen pronóstico que mantiene una intermedia y una visión más amplia. Por ejemplo, por no pagar la atención sobre el componente en efectivo de las inversiones de capital se pone rutinariamente empresas en problemas. Valores presentes netos del proyecto pueden tener el mismo aspecto si el retorno comienza gradualmente a los dos años o salta dramáticamente a los cinco años. Pero si usted no está centrado en el dinero que se va por la puerta mientras estás esperando para ese año y cinco de infusión, de repente te encuentras a ti mismo con muy poco dinero se fue a dirigir la empresa, que el envío en una espiral que no puede recuperarse.

5. Crear una gran historia de cambio

Las empresas en dificultades no se centran suficientemente en la creación de una historia de cambio que todo el mundo entiende y que crea un sentido de urgencia. He aquí un ejemplo. Hace poco hicimos un cambio de tendencia como interventores de reestructuración de una empresa minera. Era rentable, regresó un margen decente, y era de caja positivo. Pero el precio de los productos básicos estaba cayendo, y la junta estaba preocupado por generar suficiente flujo de efectivo libre para manejar las necesidades de capital de la empresa. La historia del cambio que hemos creado, dijo, "Sí, somos rentables. Pero toda la cuestión de la rentabilidad es generar suficiente efectivo para ampliar, crecer y mantener las operaciones. Si no podemos hacer eso, entonces nos dirigimos por un largo descenso, lento donde el equipo se descompone y la menor producción se convierte en la nueva realidad ".

Si puedes contar esa historia en un párrafo o menos, de una manera que signifique algo para el hombre promedio en la primera línea, entonces la gente subirá a bordo. En este caso, los empleados querían tener sus hijos y sus nietos trabajando para esta empresa en el mismo lugar la minería a distancia, y la historia cambio eb ellos estimulando a la acción. La clave fue un mensaje simple, no métricas de lujo.

6. Trata a cada cambio como una crisis

Sin una crisis de pensar, se obtiene la respuesta de una compañía estable de cambiar: el riesgo es que hay que evitar, y el incrementalismo se hace cargo. Se les pide a sus trabajadores a hacer un poco más (o el mismo) con menos. Las ideas más agresivas serán analizadas “ad nauseam”, y la puesta en práctica será lento y metódico.

Por el contrario, la crisis exige una acción significativa, ahora, que es lo que necesita una empresa en dificultades. Los gerentes tienen que usar palabras como crisis y urgencia desde el primer momento que reconocen la necesidad de un cambio de tendencia. Una empresa que está en verdadera crisis estará dispuesto a probar algunas cosas que normalmente no consideraría, y es esas acciones audaces que cambian la trayectoria de la empresa. Crisis lleva a la gente a la acción y abre gerentes para estudiar una amplia gama de opciones.

7. Construir la tracción para el cambio con resultados rápidos

La tendencia de la mayoría de los gerentes es poner toda su atención y recursos en tres o cuatro grandes apuestas para convertir una empresa en torno. Eso puede ser un enfoque de alto riesgo. Incluso si apuestas grandes a veces son necesarias, se llevan una gran cantidad de tiempo y esfuerzo, y no siempre valen la pena. Por ejemplo, digamos que usted decide cambiar de proveedor de materias primas para que pueda abastecerse de un país de bajo costo, esperando que los costos directos del 30 por ciento más bajos. Si te das cuenta de seis meses después de que las especificaciones de los materiales no satisfacen sus necesidades, se le han pasado el tiempo que usted no tiene, tal vez interrumpido su programa de producción entera, y probablemente quemado un montón de dinero en algo que no pagó off.

Además de ir tras grandes apuestas, los gerentes deben centrarse en conseguir una serie de beneficios rápidos para ganar tracción dentro de la organización. Tales ganancias rápidas pueden costar centraron, cortando la demanda de algunos servicios externos que no necesitan. O podría ser la política se centró, como la introducción de una política más restrictiva en gastos de viaje.

No sólo estos movimientos mejoran la línea de fondo, sino que también generan apoyo entre los empleados. En cualquier empresa, usted es probable encontrar que una quinta parte de los empleados en toda la organización son casi siempre de apoyo. Ellos trabajan duro. Y que va a cambiar lo que están haciendo, si le preguntas a ellos. Estas son las personas que usted querrá pasar la mayor parte de su tiempo con, y son ellos los que te promueven, pero probablemente va a pasar demasiado tiempo con la quinta parte inferior de los empleados. Estos son los de bajo rendimiento que se resisten activamente el cambio, buscan maneras de evitarlo, o simplemente son de alto mantenimiento.

Lo que a menudo se ignora es el restante 60 por ciento de la organización. Estos son los indecisos, y están sintonizados a la acción, no sólo hablar. Ellos ven los cambios en marcha, y si usted trabaja proactivamente con ellos, el 80 por ciento de la organización estarán detrás de ti. Pero si usted no les da una razón para ponerse de pie y ser positivos acerca de la compañía, irán negativo. Esa es la importancia de las victorias rápidas. Cuando usted toma rápidamente una acción real, y cuando esas acciones afectan al equipo directivo, así, se envía un mensaje poderoso.

8. Tire a la basura sus viejos planes de incentivos

Incentivos de gestión son a menudo la herramienta más pasado por alto en un cambio de tendencia. En las empresas estables, los planes de incentivos a corto plazo pueden ser una compleja variedad de objetivos relacionados con la seguridad, el rendimiento financiero y operativo, y el desarrollo personal. Muchos son tan complejos que cuando se pregunta a los gerentes lo que tienen que hacer para ganarse el bono, muchos simplemente se encogen de hombros y dicen: "Alguien me dirá al final del año."

En un cambio de tendencia, aprender una lección de la industria de capital privado y tirar sus viejos planes. En su lugar, ofrecer incentivos directivos vinculados específicamente a lo que usted quiere que hagan. ¿Necesita $ 10 millones de la mejora de los precios? A continuación, hacer que una gran parte del plan de incentivos de su personal de ventas. Necesita 150 millones de Euros de adquisiciones? Dele a su director de compras un objetivo cumplir o ritmo. Debes estar dispuesto a renunciar a los pagos de bonos para los que no alcanzan el 100 por ciento de su objetivo-ya pagan muy bien por aquellos cuyos resultados están más allá de las expectativas.

9. Vuelva a colocar un top miembro del equipo o dos

La experiencia nos dice que los plazos de entrega más exitosas implican cambios en uno o dos miembros del equipo de primera. No se trata de gestores de los "malos". En nuestros muchos años de hacer esto, sólo hemos visto un pequeño puñado de gerentes que pensamos que eran realmente incompetente. Pero es una realidad práctica que hay administradores que deben poseer el descenso. Y más a menudo, que no son capaces del cambio de mentalidad necesario para hacer cambios fundamentales en la filosofía de funcionamiento que han creído durante años. Si se dan cuenta o no, que bloquean el cambio porque son empeñados en defender lo que ellos creen que es verdad. Aunque es difícil, la eliminación de esa gente envía otra señal a sus grupos de interés que no habrá cambios y usted no tiene miedo de hacer movimientos difíciles.

10. Encontrar y retener gente talentosa

Más allá del equipo de liderazgo, hay dos tipos de personas que buscamos inmediatamente  . En primer lugar son los que tienen el conocimiento institucional. Puede que no sean los de mejor desempeño, pero saben todos los entresijos de la empresa y son vitales para comprender el impacto de los posibles cambios en el negocio. Muchas veces son los descontentos, los descontentos con el desempeño de la empresa. Pero lo que necesita la gente que están dispuestos a señalar las verdades incómodas.

Un cambio de tendencia también es una oportunidad real de encontrar el siguiente nivel de talento en una organización. Hemos pasado por varias crisis, donde las personas que añaden más valor y el impacto no eran los que se sientan alrededor de la mesa desde el principio. Muchas veces nos hemos  encontrado grandes líderes de dos y tres niveles más abajo que apenas está esperando una oportunidad, y el hecho de que pueden ser parte de algo más grande que ellos mismos, salvar una empresa, a menudo es suficiente para atraer y retener a ellos.

 

Para ambos grupos, es importante darse cuenta de que la retención no siempre se trata de dinero y bonos. Se trata también de averiguar las necesidades del individuo. Los buenos administradores de respuesta buscan activamente esas personas y encontrar una manera de hacer que se involucren.